Gobierno corporativo

La Junta está comprometida con los más altos estándares de gobierno corporativo y considera que el Código de Gobierno Corporativo de la Alianza de Empresas Cotizadas (“el Código QCA”) es el marco más apropiado para adoptar. Los Directores han adoptado el Código QCA y las siguientes secciones explican cómo se hace. Cuando la Junta adopta un camino diferente de los Principios de QCA en la medida en que lo considere apropiado teniendo en cuenta el tamaño y los recursos de la Compañía, se proporciona una explicación. (Última actualización 11 de junio de 2020)

En su calidad de presidente independiente (desde la reestructuración de la junta de readmisión en diciembre de 2017), Ian Pearson ha asumido la responsabilidad de garantizar que el Grupo cuente con los estándares apropiados de gobierno corporativo y que los 10 principios del Código QCA se apliquen dentro del Grupo como un todo.

Estrategia y modelo de negocio

La Compañía se enfoca en brindar valor a los accionistas a mediano y largo plazo mediante la explotación de su tecnología de gasificación avanzada patentada en plantas de residuos sostenibles para energía en el Reino Unido, los Estados Unidos y Europa. Siga los enlaces a los detalles de nuestro modelo de negocio y la estrategia en relación con nuestra actividad comercial [Descripción general]. [Modelo de negocio]

La Junta se centra en hacer crecer el negocio orgánicamente y donde surgen oportunidades sinérgicas a través de la adquisición.

La identificación y gestión del riesgo en relación con el logro de nuestros objetivos estratégicos y modelo de negocio se trata en “Gestión y mitigación de riesgos” a continuación.

Comprometerse y comunicarse con los accionistas

La Junta se compromete a mantener una buena comunicación y a mantener un diálogo constructivo con sus accionistas. Los accionistas y analistas institucionales tienen la oportunidad de debatir problemas y proporcionar comentarios en reuniones con la Compañía. Además, se alienta a todos los accionistas a asistir a la Asamblea General Anual de la Compañía. Los inversores también tienen acceso a la información actual de la Compañía a través de su sitio web, www.eqtecplc.com y a través de David Palumbo, CEO, que está disponible para responder consultas de relaciones con inversores.

Responsabilidades de las partes interesadas

La Junta reconoce que el éxito a largo plazo del Grupo depende de los esfuerzos de los empleados del Grupo, sus contratistas y proveedores y de las relaciones del Grupo con estos y otros interesados, como clientes y reguladores. La Junta ha establecido una gama de procesos y sistemas para garantizar que haya una estrecha supervisión y contacto de la Junta con sus recursos y relaciones clave.

Es la intención de la Compañía que, durante el próximo año, todos los empleados del Grupo participen en un proceso de evaluación anual estructurado para todo el Grupo. Esto está diseñado para garantizar que haya un diálogo abierto y confidencial con cada persona en el Grupo para ayudar a garantizar una comunicación bidireccional exitosa con un acuerdo sobre las metas, objetivos y aspiraciones del empleado y el Grupo. Estos procesos de retroalimentación ayudarán a garantizar que el Grupo pueda responder a los nuevos problemas y oportunidades que surgen para promover el éxito de los empleados y el Grupo. Además, la Junta garantiza que todas las relaciones clave con, por ejemplo, clientes y proveedores son responsabilidad de uno de los directores o están estrechamente supervisadas por él.

Nuestra tecnología y servicios tienen un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Al tomar residuos que no pueden reciclarse y convertirlos en energía, reducimos la necesidad de vertederos y contribuimos a reducir las emisiones de carbono y a cumplir los objetivos de energía renovable. Nos apasiona usar nuestra tecnología para ofrecer resultados sostenibles para las comunidades que son clientes de las plantas de energía que usan nuestra tecnología, y para cumplir siempre con los más altos estándares ambientales.

Gestionar y mitigar riesgos

La gestión eficaz del riesgo es fundamental para el logro de nuestros objetivos estratégicos. Los controles están integrados en todos los niveles de nuestro negocio. Como junta, evaluamos continuamente nuestra exposición al riesgo y buscamos mitigar los riesgos siempre que sea posible.

Los directores han establecido procedimientos con el fin de proporcionar un sistema de control interno. Además, hay una gama de políticas del Grupo que son revisadas al menos anualmente por la Junta. Estas políticas grupales cubren asuntos tales como la negociación de acciones y la legislación sobre información privilegiada.

Actualmente, el Consejo considera que una función de auditoría interna no se considera necesaria o práctica debido al tamaño del Grupo y al control diario que ejercen los directores ejecutivos. Sin embargo, la Junta continuará monitoreando la necesidad de una función de auditoría interna.

Los riesgos principales identificados para el logro de nuestros objetivos comerciales estratégicos se detallan a continuación, junto con su impacto potencial y las medidas de mitigación implementadas. La Junta cree que estos riesgos son actualmente los más significativos con el potencial de impactar nuestra estrategia, nuestro desempeño financiero y operativo y, en última instancia, nuestra reputación. La junta revisa su registro de riesgos, identificando nuevos riesgos y actualizando de manera continua.

Las áreas clave para la gestión continua de riesgos son:

Winning and delivering contracts

Ganar y entregar contratos Es fundamental para lograr nuestra estrategia ganar y entregar con éxito nuestra cartera de contratos. Nuestra salud financiera continua depende de nuestra capacidad para licitar, movilizar, operar y administrar con éxito dichos contratos. Ganar nuevos y retener contratos existentes continúa siendo crítico para el éxito futuro de nuestro negocio.

Mitigación

Nuestros procesos de licitación, movilización y gestión de contratos operan bajo estrictas autoridades delegadas y están sujetos a una rigurosa supervisión y aprobación de la gerencia ejecutiva. Estos contratos cuentan con el apoyo de equipos de especialistas experimentados en licitaciones, movilizaciones y entregas operativas para mitigar el riesgo de falla en cualquier etapa. La garantía continua del contrato se produce junto con un diálogo regular para garantizar que la prestación del servicio sea coherente con las expectativas del cliente.

Riesgo reputacional

Mantener una sólida reputación es vital para nuestro éxito como empresa. El impacto significativo en nuestra reputación podría ser causado por un incidente que implique un daño importante a una de nuestras personas o clientes / socios, procesos de control financiero inadecuados o incumplimiento de los requisitos reglamentarios. El impacto de este tipo podría resultar en sanciones financieras, pérdidas de contratos clave, incapacidad para ganar nuevos negocios y desafíos para retener al personal clave y reclutar personal nuevo.

Mitigación

Un gobierno corporativo sólido y una alta gerencia dedicada siguen siendo los elementos clave de una gestión reputacional efectiva. La alta gerencia proporciona un modelo de mejores prácticas y orientación para garantizar que nuestros valores y comportamientos esperados sean claros y entendidos por todos. A medida que nuestro negocio continúa creciendo y desarrollándose, nos mantendremos fuertemente enfocados en proteger la fortaleza de nuestra reputación a través de un gobierno y liderazgo efectivos, y cultivando relaciones abiertas y transparentes con todas las partes interesadas.

Atraer y retener a personas calificadas

Atraer y retener a las personas mejor capacitadas en todos los niveles del negocio es fundamental. Este es particularmente el caso para garantizar que tengamos acceso a una amplia gama de puntos de vista y experiencia, y para atraer experiencia específica tanto a nivel gerencial como operativo donde el mercado puede ser altamente competitivo. No atraer nuevos talentos, o desarrollar y retener a nuestros empleados existentes, podría afectar nuestra capacidad para lograr nuestros objetivos estratégicos de crecimiento. A medida que continuamos creciendo y diversificándonos en nuevas áreas, este riesgo seguirá siendo un foco para la Junta.

Mitigación

Nuestro modelo de negocio ha creado una serie de oportunidades para el personal en todos los niveles del negocio. Este seguirá siendo el caso a medida que el Grupo se desarrolle. Además, para garantizar que se identifique un grupo de talentos, se desarrolle y esté listo para la sucesión si es necesario, se establecerá un plan de sucesión durante el próximo año para la gestión clave. Nuestro enfoque en la competencia en todos los niveles del negocio continúa garantizando que desarrollemos a nuestra gente y les permitamos administrar con éxito el perfil cambiante de nuestro negocio. También existen programas de incentivos para garantizar que se retengan a las personas clave.

Proceso del sistema o falla de control

Producimos servicios de ingeniería y diseño altamente sofisticados y especializados que conducen a productos que incorporan o utilizan tecnología de punta, incluyendo hardware y software. Muchos de nuestros productos y servicios involucran proyectos complejos de infraestructura energética y, en consecuencia, el impacto de una falla catastrófica del producto o un evento similar podría ser significativo. Cualquier incapacidad para entregar a tiempo, presupuestar y con la calidad adecuada podría provocar pérdidas financieras o daños a la reputación.

Mitigación

La base de nuestro marco de gobernanza es proporcionada por nuestras políticas centrales, que están sujetas a revisiones y mejoras continuas para administrar nuestros requisitos comerciales crecientes y diversificados en línea con una práctica de gobierno sólida. Hemos construido procesos operativos extensivos para garantizar que el diseño de nuestros productos, la ingeniería y otros servicios que brindamos cumplan con los estándares de calidad más rigurosos. Nuestros procedimientos de control interno continúan siendo revisados formalmente. Estamos en el proceso de introducir sistemas operativos y financieros interdependientes para lograr eficiencias operativas e informes transparentes.

Acceso a fondos para hacer crecer el negocio y la generación de efectivo.

Nuestra fortaleza financiera nos convierte en un socio atractivo para nuestros clientes y proveedores. Nuestra capacidad de hacer crecer nuestro negocio orgánicamente y mediante adquisición se verá afectada si nuestro desempeño financiero se deteriora, lo que limita nuestra capacidad de acceder a diversas fuentes de financiamiento en términos competitivos. Esto puede causar un aumento en el costo de los préstamos o problemas de flujo de efectivo que, a su vez, podrían afectar aún más nuestro desempeño financiero. Como negocio de personas, los costos de nuestro personal siguen siendo nuestra área de gasto más importante. Nuestra capacidad de pagar a nuestra gente y proveedores regularmente y en momentos específicos depende no solo de la disponibilidad de fondos, sino también de una conversión efectiva de efectivo.

Mitigación

Hemos desarrollado y continuamos mejorando los procedimientos de control financiero para supervisar y monitorear el desempeño financiero y la conversión de efectivo. Estos incluyen el monitoreo diario de los saldos bancarios, los informes semanales de flujo de efectivo y el desempeño financiero regular y las revisiones del balance, que incluyen revisiones y pronósticos detallados del capital de trabajo. Creemos que tenemos sólidas relaciones bancarias, de financiamiento de deuda y de capital, y niveles apropiados de orientación para nuestro negocio.

Dependencia de contrapartes materiales

Dependemos de varias contrapartes importantes, como contratistas, aseguradoras, bancos, clientes y proveedores de EPC para mantener nuestras actividades comerciales. El fracaso de un socio comercial, proveedor, subcontratista, financiador u otro proveedor clave podría afectar materialmente la efectividad operativa y financiera de nuestro negocio y nuestra capacidad de comerciar. Asegurar relaciones continuas con nuestras contrapartes materiales respaldará la capacidad del Grupo para cumplir sus objetivos estratégicos.

Mitigación

Hemos desarrollado, a través de asociaciones estratégicas, relaciones con una serie de contratistas de EPC y también un grupo de proveedores y proveedores para garantizar una dependencia limitada de cualquier proveedor, lo que a su vez limita el impacto de cualquier falla potencial. La Junta revisa y monitorea el riesgo de contraparte material y asegura que los niveles de concentración se mantengan al mínimo.

Dependencia de contrapartes materiales

Nuestra tecnología puede implementarse en una gran cantidad de mercados internacionales y, como tal, estamos expuestos a diferentes regímenes políticos y regulatorios con diferentes perfiles de riesgo.

Mitigación

Monitoreamos y evaluamos el riesgo político y regulatorio a nivel de la junta. Las decisiones sobre el equilibrio de nuestra cartera de proyectos se toman para garantizar que no dependemos demasiado de un mercado en particular a lo largo del tiempo.

Junta Directiva

En la fecha de la última actualización, la Junta está compuesta por tres directores ejecutivos a tiempo completo: el CEO David Palumbo, el FD Gerry Madden y el CTO Dr. Yoel Aleman; y dos directores no ejecutivos independientes: Ian Pearson, quien actúa como presidente, y Tom Quigley. Cada director no ejecutivo dedica todo el tiempo que sea necesario para llevar a cabo las funciones y responsabilidades que el director acordó asumir.

Siga el enlace a los detalles biográficos de los directores actuales aquí.

Los directores ejecutivos y no ejecutivos están sujetos a intervalos de reelección según lo prescrito en los Artículos de Asociación de la Compañía. En cada Junta General Anual, un tercio de los Directores que están sujetos a retiro por rotación se retirará de su cargo. Luego pueden ofrecerse para la reelección. Las cartas de nombramiento de todos los directores están disponibles para su inspección en el domicilio social de la Compañía durante el horario comercial normal.

Los Directores Ejecutivos están empleados bajo contratos de servicio que requieren un aviso de tres meses por cualquiera de las partes. Los Directores No Ejecutivos y el Presidente reciben pagos mediante cartas de nombramiento que pueden ser canceladas por cualquiera de las partes con un aviso de tres meses.

El Consejo alienta la propiedad de las acciones de la Compañía por parte de Directores Ejecutivos y No Ejecutivos por igual y, en circunstancias normales, no espera que los Directores realicen negocios de corto plazo. El Consejo considera la propiedad de las acciones de la Compañía por parte de Directores No Ejecutivos como una alineación positiva de sus intereses con los accionistas. La Junta revisará periódicamente las participaciones de los Directores No Ejecutivos independientes y buscará orientación de sus asesores si, en cualquier momento, le preocupa que la participación de un Director No Ejecutivo independiente pueda, o pueda parecer, entrar en conflicto con sus deberes como Director No Ejecutivo independiente de la Compañía o su propia independencia. Los emolumentos de los directores, incluido el interés de los directores en las opciones sobre el capital social del Grupo, se exponen en el Informe Anual.

La Junta se reúne al menos ocho veces al año. Ha establecido un Comité de Auditoría y un Comité de Retribuciones. La Junta acordó que los nombramientos a la Junta son realizados por la Junta en su conjunto y, por lo tanto, ha decidido que un Comité de Nominaciones por separado es innecesario en este momento.

Habilidades, capacidades y rendimiento de la junta

El Consejo de Administración tiene una sólida combinación de experiencia financiera, operativa, de energía renovable, infraestructura de residuos, normativa y política. La Junta reconoce que actualmente tiene una diversidad limitada y esto formará parte de cualquier consideración de contratación futura si la Junta concluye que se requieren reemplazos o directores adicionales.

Actualmente, la Compañía tiene dos directores no ejecutivos independientes, Ian Pearson y Tom Quigley. La Compañía está convencida de que la composición del Directorio de la Compañía es apropiada dado el tamaño y la etapa de desarrollo de la Compañía. La Junta mantendrá este asunto bajo revisión regular y en la medida en que se considere que se requiere independencia adicional en la Junta, se buscará.

La evaluación interna de la Junta, el Comité y los directores individuales se considera un paso importante en el desarrollo de la junta y uno que se abordará durante el próximo año. El objetivo es que esto se lleve a cabo anualmente en forma de evaluación de pares, cuestionarios y debates para determinar la efectividad y el desempeño en diversas áreas, así como la independencia continua de los directores.

Cultura corporativa

La Junta reconoce que sus decisiones con respecto a la estrategia y el riesgo afectarán la cultura corporativa del Grupo en su conjunto y que esto afectará el desempeño del Grupo. La Junta es muy consciente de que el tono y la cultura establecidos por la Junta afectarán en gran medida todos los aspectos del Grupo en su conjunto y la forma en que se comportan los empleados.

Una gran parte de las actividades del Grupo se centra en abordar las necesidades del cliente y del mercado. Por lo tanto, la importancia de valores y comportamientos éticos sólidos es crucial para la capacidad del Grupo de lograr con éxito sus objetivos corporativos. La Junta otorga gran importancia a este aspecto de la vida corporativa y busca garantizar que fluya a través de todo lo que hace el Grupo. La evaluación de la Junta de la cultura dentro del Grupo en la actualidad es una en la que hay respeto por todas las personas, hay un diálogo abierto dentro del Grupo y hay un compromiso de proporcionar el mejor servicio posible a todos los clientes del Grupo.

La Compañía ha adoptado un código para las transacciones de los directores y empleados en valores que es apropiado para una compañía cuyos valores se negocian en AIM, y está de acuerdo con la Regla 21 de las reglas de AIM y el Reglamento de abuso del mercado.

Estructuras y procesos de gobierno

La autoridad para todos los aspectos de las actividades del Grupo recae en la Junta. Las respectivas responsabilidades del Presidente y el Director Ejecutivo surgen como consecuencia

de delegación por la Junta. La Junta ha adoptado dos declaraciones; el primero establece asuntos que están reservados a la Junta y el segundo establece la política de delegación de autoridad. El Presidente es responsable de la efectividad de la Junta, mientras que la administración de los negocios y el contacto principal del Grupo con los accionistas ha sido delegada por la Junta al Director Ejecutivo.

Directores no ejecutivos

La Junta ha adoptado pautas para el nombramiento de directores no ejecutivos que se han establecido y que se han observado durante todo el año. Estos prevén la sucesión ordenada y constructiva y la rotación del presidente y los directores no ejecutivos en la medida en que tanto el presidente como los directores no ejecutivos serán nombrados por un período inicial de tres años y pueden, a discreción de la Junta, creer que es el mejor interés de la Compañía, ser designado para los términos posteriores. El presidente puede servir como director no ejecutivo antes de comenzar un primer mandato como presidente.

De conformidad con la Ley de Sociedades de 2014 de Irlanda, el Consejo cumple con los siguientes deberes:

actuar de buena fe en lo que el director considera que son los intereses de la empresa;
actuar con honestidad y responsabilidad en relación con la conducción de los asuntos de la empresa;
actuar de acuerdo con la constitución de la empresa y ejercer poderes solo para los fines permitidos por la ley;
no utilizar la propiedad, la información o las oportunidades de la compañía para beneficio del Director o de otra persona;
no aceptar una restricción del ejercicio de juicio independiente;
para evitar cualquier conflicto de intereses;
ejercer el cuidado, la habilidad y la diligencia que ejercería una persona razonable en las mismas circunstancias;
tener en cuenta los intereses de los miembros de la empresa, además del deber de tener en cuenta los intereses de los empleados de la empresa en general.
Secretario de la empresa

En la actualidad, el Director de Finanzas también actúa como Secretario de la Compañía. La Compañía tiene planes establecidos para separar el rol de un director ejecutivo en el momento apropiado.

Comité de Auditoría

El Comité de Auditoría está compuesto por Tom Quigley (Presidente) e Ian Pearson. A las reuniones también asiste el Director de Finanzas, según corresponda. Se reúne según sea necesario y específicamente para revisar el Informe provisional y el Informe anual, y para considerar la idoneidad y monitorear la efectividad de los procesos de control interno. El Comité de Auditoría también revisa los hallazgos del auditor externo y revisa las políticas contables y los juicios contables importantes. El Comité de Auditoría normalmente se reúne al menos tres veces en cada ejercicio financiero y tiene acceso ilimitado al auditor externo del Grupo.

Comité de remuneración

El Comité de Retribuciones está compuesto por Ian Pearson (Presidente) y Tom Quigley. El Comité de Retribuciones revisa el desempeño de los Directores Ejecutivos y hace recomendaciones al Directorio sobre asuntos relacionados con su remuneración y términos de servicio. El Comité de Retribuciones también hace recomendaciones a la Junta sobre propuestas para la concesión de opciones sobre acciones y otros incentivos de capital de conformidad con cualquier esquema de opciones de acciones para empleados o planes de incentivos de capital en operación de vez en cuando. La Comisión de Retribuciones se reúne al menos una vez al año. Al ejercer este papel, los Directores tienen en cuenta las recomendaciones formuladas por las Directrices de QCA.