Gobierno corporativo

La Junta está comprometida con los más altos estándares de gobierno corporativo y considera que el Código de gobierno corporativo de Quoted Companies Alliance (“el Código QCA”) es el marco más apropiado que la Compañía debe adoptar. Los Directores han adoptado el Código QCA y las siguientes secciones explican cómo se hace. Cuando el Directorio adopta un camino diferente al de los Principios de QCA en la medida en que lo considere apropiado teniendo en cuenta el tamaño y los recursos de la Compañía, se brinda una explicación.
En su calidad de presidente independiente, Ian Pearson tiene la responsabilidad de garantizar que el Grupo tenga un gobierno corporativo adecuado.
normas vigentes y los 10 principios del Código QCA se aplican dentro del Grupo en su conjunto.
Esta sección se actualizó por última vez el 19 de abril de 2021.

Modelo de negocio de estrategia

La Compañía se enfoca en brindar valor a los accionistas a mediano y largo plazo colocando su tecnología de gasificación avanzada patentada, probada y patentada en el corazón de las plantas de vanguardia de conversión de desechos en energía en Europa y en América del Norte con oportunidades emergentes en Asia. y Medio Oriente.

Somos una empresa de valorización de residuos, que utiliza nuestra tecnología de gasificación avanzada patentada y probada para generar energía segura, sostenible y limpia, que incluye electricidad, calor, biocombustibles, gas natural sintético e hidrógeno verde, a partir de más de 50 tipos diferentes de materias primas, centrándose en residuos municipales, agrícolas e industriales, biomasa y plásticos. Colaboramos con operadores de residuos, desarrolladores, tecnólogos, contratistas de EPC y proveedores de capital para generar energía sostenible a partir de proyectos de infraestructura de residuos.

Nuestros ingresos provienen actualmente de las siguientes corrientes: ventas de tecnología de gasificación, incluidos software, ingeniería y diseño y otros servicios relacionados; ingresos por mantenimiento de plantas operativas; y recibimos tarifas de desarrollo de proyectos en los que invertimos capital de desarrollo. En el futuro, esperamos recibir ingresos potenciales de oportunidades de licencias e ingresos de operaciones en vivo donde EQTEC tiene una participación accionaria en una planta.
Cotizamos en el mercado AIM de la Bolsa de Valores de Londres, ostentamos la Marca de Economía Verde otorgada por la Bolsa de Valores de Londres y cotizamos como LSE: EQT. La Junta cree que EQTEC es una inversión ideal para inversores de impacto que desean generar un impacto ambiental medible junto con posibles retornos financieros.
La Junta se centra en hacer crecer el negocio de forma orgánica y donde surgen oportunidades sinérgicas a través de adquisiciones.
La identificación y gestión del riesgo en relación con la consecución de nuestros objetivos estratégicos y modelo de negocio se trata en “Gestión y mitigación del riesgo” a continuación.

Siga los enlaces a los detalles de nuestro modelo de negocio y la estrategia en relación con nuestra actividad empresarial. Visión general , Estrategia .

Compromiso y comunicación con los accionistas

El Directorio se compromete a mantener una buena comunicación y a tener un diálogo constructivo con sus accionistas. Los accionistas y analistas institucionales tienen la oportunidad de discutir problemas y brindar retroalimentación en las reuniones con la Compañía. Además, se anima a todos los accionistas a asistir a la Junta General Anual de la Compañía. Los inversionistas también tienen acceso a información actualizada sobre la Compañía a través de su sitio web, www.eqtec.com y a través de David Palumbo, CEO, quien está disponible para responder consultas sobre relaciones con inversionistas.

Responsabilidades de las partes interesadas

El Consejo reconoce que el éxito a largo plazo del Grupo depende de los esfuerzos de los empleados del Grupo, sus contratistas y proveedores y de las relaciones del Grupo con estos y otros grupos de interés como clientes y reguladores. La Junta ha implementado una variedad de procesos y sistemas para garantizar que haya una estrecha supervisión y contacto con sus recursos y relaciones clave.
La Compañía tiene la intención de que, durante el próximo año, todos los empleados del Grupo participen en un proceso estructurado de evaluación anual en todo el Grupo. Esto está diseñado para garantizar que haya un diálogo abierto y confidencial con cada persona del Grupo para ayudar a garantizar una comunicación bidireccional exitosa con un acuerdo sobre los objetivos, metas y aspiraciones del empleado y del Grupo. Estos procesos de retroalimentación ayudarán a asegurar que el Grupo pueda responder a nuevos problemas y oportunidades que surjan para promover el éxito de los empleados y del Grupo. Además, la Junta se asegura de que todas las relaciones clave con, por ejemplo, clientes y proveedores sean responsabilidad de uno de los directores o estén supervisadas de cerca por él.
Nuestra tecnología y servicios tienen un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Al tomar los residuos que no se pueden reciclar y convertirlos en energía, reducimos la necesidad de métodos menos respetuosos con el medio ambiente como la incineración y el vertedero y contribuimos a reducir las emisiones de carbono y cumplir los objetivos de energía renovable. Nos apasiona utilizar nuestra tecnología para ofrecer resultados locales sostenibles para las empresas locales y las comunidades que son clientes de las plantas de energía que utilizan nuestra tecnología, y para cumplir siempre con los más altos estándares medioambientales.

Gestionar y mitigar el riesgo

La gestión de riesgos eficaz es fundamental para el logro de nuestros objetivos estratégicos. Los controles están integrados en todos los niveles de nuestro negocio. Como junta, evaluamos continuamente nuestra exposición al riesgo y buscamos mitigar los riesgos siempre que sea posible.
Los directores han establecido procedimientos con el fin de proporcionar un sistema de control interno. Además, existe una variedad de políticas del Grupo que el Directorio revisa al menos una vez al año. Estas pólizas grupales cubren asuntos como la negociación de acciones y la legislación sobre abuso de información privilegiada.
En la actualidad, el Consejo considera que la función de auditoría interna no se considera necesaria ni práctica debido al tamaño del Grupo y al estrecho control que ejercen los consejeros ejecutivos en el día a día. Sin embargo, la Junta seguirá supervisando la necesidad de una función de auditoría interna.
Los principales riesgos identificados para el logro de nuestros objetivos comerciales estratégicos se describen a continuación, junto con su impacto potencial y las medidas de mitigación implementadas. La Junta cree que estos riesgos son actualmente los más importantes y tienen el potencial de afectar nuestra estrategia, nuestro desempeño financiero y operativo y, en última instancia, nuestra reputación. La junta revisa su registro de riesgos, identificando nuevos riesgos y actualizándolos de forma continua.
Las áreas clave para la gestión de riesgos continua son:

Ganar y entregar contratos

Para lograr nuestra estrategia, es fundamental ganar y entregar con éxito nuestra cartera de contratos. Nuestra salud financiera continua se basa en nuestra capacidad para licitar, movilizar, operar y administrar con éxito dichos contratos. Obtener nuevos contratos y conservar los existentes sigue siendo fundamental para el éxito futuro de nuestro negocio.

Mitigación

Nuestros procesos de licitación, movilización y gestión de contratos operan bajo estrictas autoridades delegadas y están sujetos a una rigurosa supervisión y aprobación de la dirección ejecutiva. Estos contratos están respaldados por equipos de especialistas experimentados en licitaciones, movilizaciones y entregas operativas para mitigar el riesgo de fallas en cualquier etapa. El aseguramiento continuo del contrato ocurre junto con un diálogo regular para garantizar que la prestación del servicio sea consistente con las expectativas del cliente.

Riesgo reputacional

Mantener una sólida reputación es vital para nuestro éxito como empresa. Un impacto significativo en nuestra reputación podría ser causado por un incidente que implique un daño importante a una de nuestras personas o clientes / socios, procesos de control financiero inadecuados o incumplimiento de los requisitos reglamentarios. Los impactos de este tipo podrían resultar en sanciones financieras, pérdidas de contratos clave, incapacidad para ganar nuevos negocios y desafíos para retener al personal clave y contratar personal nuevo.

Mitigación

Un sólido gobierno corporativo y una alta dirección dedicada siguen siendo los elementos clave de una gestión eficaz de la reputación. La alta dirección proporciona un modelo de mejores prácticas y orientación para garantizar que nuestros valores y comportamientos esperados sean claros y todos los comprendan. A medida que nuestro negocio continúe creciendo y desarrollándose, nos mantendremos fuertemente enfocados en proteger la solidez de nuestra reputación a través de un gobierno y liderazgo efectivos, y mediante el cultivo de relaciones abiertas y transparentes con todas las partes interesadas.

Atraer y retener a personas capacitadas

Es fundamental atraer y retener a las personas más capacitadas en todos los niveles del negocio. Este es particularmente el caso para garantizar que tengamos acceso a una amplia gama de opiniones y experiencias, y para atraer conocimientos especializados específicos tanto a nivel gerencial como operativo donde el mercado puede ser altamente competitivo. No atraer nuevos talentos, o no desarrollar y retener a nuestros empleados existentes, podría afectar nuestra capacidad para lograr nuestros objetivos estratégicos de crecimiento. A medida que continuamos creciendo y diversificándonos en nuevas áreas, este riesgo seguirá siendo un foco de atención para la Junta.

Mitigación

Producimos servicios de ingeniería y diseño altamente sofisticados y especializados que conducen a productos que incorporan o utilizan tecnología de vanguardia, incluidos hardware y software. Muchos de nuestros productos y servicios involucran proyectos complejos de infraestructura energética y, en consecuencia, el impacto de una falla catastrófica del producto o un evento similar podría ser significativo. Cualquier incapacidad para entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad adecuada podría resultar en pérdidas financieras o daños a la reputación.

Fallo de control o proceso del sistema

Producimos servicios de ingeniería y diseño altamente sofisticados y especializados que conducen a productos que incorporan o utilizan tecnología de vanguardia, incluidos hardware y software. Muchos de nuestros productos y servicios involucran proyectos complejos de infraestructura energética y, en consecuencia, el impacto de una falla catastrófica del producto o un evento similar podría ser significativo. Cualquier incapacidad para entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad adecuada podría resultar en pérdidas financieras o daños a la reputación.

Mitigación

La base de nuestro marco de gobierno es proporcionada por nuestras políticas centrales, que están sujetas a revisiones y mejoras continuas para gestionar nuestros crecientes y diversificados requisitos comerciales de acuerdo con prácticas sólidas de gobierno. Hemos creado amplios procesos operativos para garantizar que el diseño de nuestros productos, la ingeniería y otros servicios que brindamos cumplan con los estándares de calidad más rigurosos. Nuestros procedimientos de control interno continúan siendo revisados formalmente. Estamos en el proceso de introducir sistemas operativos y financieros interdependientes para lograr eficiencias operativas e informes transparentes.

Capacidad para hacer crecer el negocio y generar efectivo

Nuestra solidez financiera nos convierte en un socio atractivo para nuestros clientes y proveedores. Nuestra capacidad para hacer crecer nuestro negocio de manera orgánica y mediante adquisiciones se verá afectada si nuestro desempeño financiero se deteriora, lo que limita nuestra capacidad para acceder a diversas fuentes de financiamiento en términos competitivos. Esto puede causar un aumento en el costo de los préstamos o problemas de flujo de efectivo que, a su vez, podrían afectar aún más nuestro desempeño financiero. Como negocio de personas, nuestros costos de personal siguen siendo nuestra área de gasto más importante. Nuestra capacidad para pagar a nuestra gente y proveedores con regularidad y en momentos específicos se basa no solo en la disponibilidad de fondos, sino también en la conversión efectiva de efectivo.

Mitigación

Hemos desarrollado y continuamos mejorando los procedimientos de control financiero para supervisar y monitorear el desempeño financiero y la conversión de efectivo. Estos incluyen el monitoreo diario de los saldos bancarios, informes semanales de flujo de efectivo y revisiones periódicas del desempeño financiero y del balance, que incluyen revisiones y pronósticos detallados del capital de trabajo. Creemos que tenemos sólidas relaciones bancarias, financieras de deuda y de capital, y niveles adecuados de preparación para nuestro negocio.

Dependencia de contrapartes importantes

Dependemos de una serie de contrapartes importantes, como contratistas de EPC, aseguradoras, bancos, clientes y proveedores para mantener nuestras actividades comerciales. La falla de un socio comercial, proveedor, subcontratista, financiador u otro proveedor clave podría afectar materialmente la efectividad operativa y financiera de nuestro negocio y nuestra capacidad para comerciar. Asegurar las relaciones continuas con nuestras contrapartes materiales respaldará la capacidad del Grupo para cumplir sus objetivos estratégicos.

Mitigación

Hemos desarrollado, a través de asociaciones estratégicas, relaciones con varios contratistas de EPC y también un grupo de proveedores y proveedores para garantizar una dependencia limitada de cualquier proveedor, lo que a su vez limita el impacto de cualquier falla potencial. La Junta revisa y monitorea el riesgo material de contraparte y asegura que los niveles de concentración se mantengan al mínimo.

Riesgo político y regulatorio

Nuestra tecnología se puede implementar en una amplia cantidad de mercados internacionales y, como tal, estamos expuestos a diferentes regímenes políticos y regulatorios con diferentes perfiles de riesgo.

Mitigación

Monitoreamos y evaluamos el riesgo político y regulatorio a nivel de directorio. Las decisiones sobre el equilibrio de nuestra cartera de proyectos se toman para garantizar que no dependamos demasiado de un mercado en particular a lo largo del tiempo.

Junta Directiva

El Directorio está integrado por cuatro directores ejecutivos a tiempo completo: el CEO David Palumbo, el FD Gerry Madden, el COO Jeffrey Vander Linden y el CTO Dr. Yoel Alemán; y dos directores independientes no ejecutivos: Ian Pearson, que actúa como presidente, y Tom Quigley. Cada consejero no ejecutivo dedica todo el tiempo que sea necesario para llevar a cabo los roles y responsabilidades que el consejero ha acordado asumir.

Siga el enlace a los detalles biográficos del directores actuales aquí.

Los Consejeros Ejecutivos y No Ejecutivos están sujetos a los intervalos de reelección según lo prescrito en los Estatutos Sociales de la Compañía. En cada Junta General Anual se retirará de sus funciones un tercio de los Consejeros sujetos a jubilación por rotación. Entonces pueden ofrecerse a la reelección. Las cartas de nombramiento de todos los directores están disponibles para su inspección en el domicilio social de la Compañía durante el horario laboral normal.
Los Directores Ejecutivos están empleados con contratos de servicios que requieren un preaviso de tres a seis meses por cualquiera de las partes. Los Consejeros No Ejecutivos y el Presidente reciben pagos en virtud de cartas de nombramiento que pueden rescindirse con tres meses de antelación por cualquiera de las partes.
El Consejo fomenta la propiedad de acciones de la Sociedad por parte de Consejeros ejecutivos y no ejecutivos por igual y, en circunstancias normales, no espera que los Consejeros realicen operaciones de corto plazo. El Directorio considera que la propiedad de acciones de la Compañía por parte de directores no ejecutivos es una alineación positiva de su interés con los accionistas. El Directorio revisará periódicamente las participaciones accionarias de los Directores no ejecutivos independientes y buscará orientación de sus asesores si, en cualquier momento, le preocupa que la participación accionaria de cualquier Director no ejecutivo independiente pueda, o pueda parecer, entrar en conflicto con sus deberes como Consejero No Ejecutivo independiente de la Sociedad o su propia independencia. Las retribuciones de los Consejeros, incluida la participación de los Consejeros en opciones sobre acciones sobre el capital social del Grupo, se establecen en el Informe Anual.
La Junta se reúne al menos ocho veces al año. Ha establecido un Comité de Auditoría y un Comité de Retribuciones. El Consejo ha acordado que los nombramientos para el Consejo los realiza el Consejo en su conjunto y, por lo tanto, ha decidido que en este momento no es necesario un Comité de Nominaciones separado.

Habilidades, capacidades y desempeño de la junta

La Junta Directiva tiene una sólida combinación de experiencia financiera, operativa, de energía renovable, infraestructura de residuos, regulatoria y política. La Junta reconoce que actualmente tiene una diversidad limitada y esto formará parte de cualquier consideración de contratación futura si la Junta concluye que se requieren directores de reemplazo o adicionales.
La Compañía tiene actualmente dos directores no ejecutivos independientes, Ian Pearson y Tom Quigley. La Compañía está satisfecha de que la composición de la Junta Directiva de la Compañía es apropiada dado el tamaño y la etapa de desarrollo de la Compañía. La Junta mantendrá este asunto bajo revisión regular y en la medida en que se considere que se requiere independencia adicional en la Junta, se buscará.
La evaluación interna del Directorio, el Comité y los directores individuales se considera un próximo paso importante en el desarrollo del Directorio y que se abordará durante el próximo año. El objetivo es que esto se lleve a cabo anualmente en forma de evaluación por pares, cuestionarios y discusiones para determinar la efectividad y desempeño en diversas áreas, así como la independencia continua de los directores.

Cultura corporativa

El Consejo reconoce que sus decisiones sobre estrategia y riesgo tendrán un impacto en la cultura corporativa del Grupo en su conjunto y que esto repercutirá en el desempeño del Grupo. El Consejo es muy consciente de que el tono y la cultura establecidos por el Consejo tendrán un gran impacto en todos los aspectos del Grupo en su conjunto y en la forma en que se comportan los empleados.
Gran parte de las actividades del Grupo se centra en atender las necesidades de los clientes y del mercado. Por lo tanto, la importancia de unos valores y comportamientos éticos sólidos es crucial para la capacidad del Grupo de lograr con éxito sus objetivos corporativos. El Consejo concede una gran importancia a este aspecto de la vida empresarial y busca que este fluya en todo lo que hace el Grupo. La valoración que hace el Consejo de la cultura dentro del Grupo en la actualidad es de respeto por todas las personas, hay un diálogo abierto dentro del Grupo y existe el compromiso de ofrecer el mejor servicio posible a todos los clientes del Grupo.
La Compañía ha adoptado un código para las transacciones de valores de los directores y empleados que es apropiado para una compañía cuyos valores se negocian en AIM y está de acuerdo con la Regla 21 de las Reglas de AIM y el Reglamento de Abuso de Mercado.

Estructuras y procesos de gobierno

La autoridad para todos los aspectos de las actividades del Grupo recae en el Directorio. Las respectivas responsabilidades de Presidente y Consejero Delegado surgen como consecuencia de la delegación del Consejo. La Junta ha adoptado dos declaraciones; el primero recoge las materias reservadas al Consejo y el segundo establece la política de delegación de competencias. El Presidente es responsable de la eficacia del Consejo, mientras que la gestión de los negocios del Grupo y el contacto principal con los accionistas han sido delegados por el Consejo al Director General.

Directores no ejecutivos

El Consejo ha adoptado unas directrices para el nombramiento de consejeros no ejecutivos que han estado vigentes y se han cumplido a lo largo del ejercicio. Éstos prevén la sucesión y rotación ordenada y constructiva del Presidente y de los consejeros no ejecutivos en la medida en que tanto el Presidente como los consejeros no ejecutivos serán nombrados por un período inicial de tres años y podrán, a criterio del Consejo que lo considere oportuno. los mejores intereses de la Compañía, serán designados para términos posteriores. El presidente puede actuar como consejero no ejecutivo antes de comenzar un primer mandato como presidente.

De acuerdo con la Ley de Sociedades de 2014 de Irlanda, la Junta cumple con las siguientes obligaciones:

  • actuar de buena fe en lo que el director considere los intereses de la Compañía;
  • actuar con honestidad y responsabilidad en relación con la conducción de los asuntos de la Compañía;
  • actuar de acuerdo con la constitución de la Compañía y ejercer poderes solo para los fines permitidos por la ley;
  • no utilizar la propiedad, la información ni las oportunidades de la Compañía para el beneficio del Director o de cualquier otra persona;
  • no aceptar una restricción del ejercicio del juicio independiente;
  • para evitar conflictos de intereses;
  • ejercer el cuidado, la habilidad y la diligencia que sería ejercido en las mismas circunstancias por una persona razonable;
  • tener en cuenta los intereses de los miembros de la Compañía, además del deber de tener en cuenta los intereses de los empleados de la Compañía en general.

Secretario de la empresa

En la actualidad, el Director de Finanzas también actúa como Secretario de la Compañía. La Compañía tiene planes establecidos para separar el cargo de un director ejecutivo en el momento apropiado.

Comité de Auditoría

El Comité de Auditoría está compuesto por Tom Quigley (Presidente) e Ian Pearson. El Director de Finanzas también asiste a las reuniones, según corresponda. Se reúne cuando se requiere y específicamente para revisar el Informe Interino y el Informe Anual, y para considerar la idoneidad y monitorear la efectividad de los procesos de control interno. El Comité de Auditoría también revisa los hallazgos del auditor externo y revisa las políticas contables y los juicios contables materiales. El Comité de Auditoría se reúne normalmente al menos tres veces en cada ejercicio y tiene acceso irrestricto al auditor externo del Grupo.

Comité de remuneración

El Comité de Retribuciones está formado por Ian Pearson (presidente) y Tom Quigley. La Comisión de Retribuciones revisa el desempeño de los Consejeros Ejecutivos y hace recomendaciones al Consejo sobre asuntos relacionados con su remuneración y condiciones de servicio. El Comité de Retribuciones también hace recomendaciones al Directorio sobre propuestas para el otorgamiento de opciones sobre acciones y otros incentivos de capital de conformidad con cualquier esquema de opciones de acciones para empleados o planes de incentivos de capital que estén en operación en cada momento. El Comité de Retribuciones se reúne al menos una vez al año. En el ejercicio de esta función, los Directores tienen en cuenta las recomendaciones formuladas por las Directrices QCA.